20位专家描述了创造伟大 OKR 的公司中国文化

来做得非常好的。

他们在运用于 OKR时有一个完整的、令人信服的理由，这样人们就真的这不是一个 “每月的味道 “的设一心。 他们有一个管理层金融家（最好是CEO）专注OKR 他们有一个负责管理制度 OKR项目的内部冠军，以及一批负责咨商、指导和支持者 OKR的大使。

Monica Batsleer, OKR Matrix的高阶高盛

每个一些公司都可以实施 OKR，但是我们显然在那些做得好的组织起来当中，在深度解决问题、解决问题、非等级本体和其他一些倡导凶猛环境的能力方面存在着一些历史文化上的一致性。

Omid Akhavan, OKRs.com的 OKR守门员

是的，其当中一些不同之处包括：

倡导内在涡轮引擎与外在涡轮引擎（如奖金和期望）的对比 为国际化、冒险和失利创造者一个安全和的环境 注重知识教训，而不是严格的计分甚至指责 让所有职工都能看到 OKR以及战略思一心尽可能会 倡导跨越职能部门的尽可能会设定、合作与诚信 让设计团队普遍参与拟订 OKR（愈来愈多的是自下而上而不是并行）。 以 OKR开始极其最重要不会议（如全体不会议、积极支持层不会议、业务审查）。 确保设计团队以外解决问题 OKR所需的行政权和自主。 将尽可能会延伸到最佳技术水平，以倡导增长但不扼杀涡轮引擎 新年胜利，回馈取得成功的情节，并认可表现出色的人。

Allan Kelly, 凶猛 OKR守门员和 OKR所写

这是一个棘手的解决办法，如果你看一下众所周知的 OKR取得成功案例–IBM和谷歌是典型的都是–你不会找到 OKR开始得很早。这就提出了一个解决办法：是 OKR创造者了历史文化？还是一些公司因为有充任容的历史文化而在 OKR方面获得好评？很这样一来，你的组织起来相当排斥 “谷歌 “的历史文化，所以你是不是正在着手改变这种历史文化，或者以一种与你的历史文化息息相关的方式也运用于 OKR？从前，我还没有看到足够多的有别于一些公司取得成功运用于 OKR的都是，所以不真的典型的取得成功因素是什么。

Madeleine Silva, OKR守门员和培训师

我一心这可能会远大于，但根据我的知识，如果一些公司培养了一个焦虑安全和的环境，人们可以解释他们的论述，而不必担忧受到惩罚，或者为了短时间内进修而犯错，这样的环境不会有试图。另外，对这个过程要持之以恒，因为我们所需明白，我们力图在设计团队当中培养一种取而代之习惯。

Christina Lange，OKR守门员和演讲者

一种开放日和困惑的一味，真正的仆人式积极支持，以及如何处理事件失利的历史文化。

Carsten Ley, OKR尽可能会设定守门员

大多数在 OKR方面做得很好的一些公司已经具备了当中等或高技术水平的凶猛性、开放日性、结果应运而生和乳白色度。都有是那些从并行、各自为政的 KPI环境转向 OKR的一些公司，在运用于 OKR所需的演进管理制度当中搏斗。由于 OKR赋予了职工行政权，我们看到离心力愈来愈多来自于高阶或当中级管理制度人员，而不是职工层面，因为管理制度人员不会因为一个乳白色的、可衡量的、专注于跨越职能设计团队和结果的绩效过程而失去权威和行政权。

Saba Ghafari，OKR守门员和组织起来工业发展研究者

以结果为应运而生 以外知识提供者的历史文化 国际化的直觉方式也 奋斗渴望卓著 具有凶猛性 团结协作

Richard Russell，OKR和积极支持力守门员

一旦他们开始做得好，是的! 做得好涉及到高度集中许多主导权，授权给职工，创造者完整的战略思一心，并且上会与以卖家或任务为其当中心的组织起来相匹配。这些往往是相互倡导的，而OKRs将一切密切联系在一起。如果一些公司力图维持集当中的统一指挥和控制，或者不希望做出艰未足的战略思一心决策，或者不专注于他们的卖家，他们就可能会不会得到好处。

Bart Den Haak，理事和 OKR所写

是的，负责任的。他们都是以任务为应运而生的一些公司，这些组织起来当中的人真正似乎人们不会为他们的一些公司做正确的不一心。他们都有高绩效的凶猛设计团队，必须以极高的质量多次在装配当中订购高价值的软件，他们知晓实验的力量。

Paul Barker，OKR与战略思一心守门员

当然可以。嗯，这远大于调动OKRs的理由：

如果 OKR被用作对更进一步进行时排名和评级的工具，并随后对他们进行时期望和奖励，那么就不是了。 如果 OKR是一种或多或少的组织起来设计团队和从管理层底部传递尽可能会的工具，那么不行。 我们忽视，这两个理由都不会造成了糟糕的调动和设计团队内部的摩擦，当提到 OKR时，房间里不会留下要好的味道。 然而，如果它被用来试图设计团队一起临时工，并创造者有机的交谈，就所需有一种历史文化上的一致性 OKR是一种基于结果的尽可能会管理制度工具。基于结果的管理制度没有器重是不可能会的，而有了器重就有了种设计、焦虑安全和和上升解决问题。这就是做好 OKR所所需的历史文化

Kenneth Paul Lewis，OKR国际的联合创始者和董事局，天使对冲和积极支持力守门员

是的! 最最重要的是，有一种感觉到：

对组织起来及其尽可能会的自豪感 一套合作的价值观和理性，倡导合作、自主、乳白色、雄心和结果应运而生 真实和仆人式的积极支持方式也 倡导短时间内决策的本体，以及开放日的解决问题 环绕进修、更进一步工业发展、焦虑安全和、节拍纪律和挑战现状的过分

Mike Burrows，工具学、凶猛和看板的早先

在历史文化上，负责任更进一步和设计团队，同时期望他们在有机不会的情况下能取得所需的突破性进展。在本体上，要有足够的灵活性，使本体必须随着生产力的变化找到自己的适度。令人高兴的是，这两种属性也是懂得兴学的组织起来的属性，而这可能会不是一个巧合。

Brad Dunn，执行监电子产品监和OKR书籍所写

我也这么忽视。似乎那些懂得运用于 OKR的一些公司往往懂得承认他们已经临时工了一段短时间的不一心相当奏效，为了解决问题尽可能会而改变方向是可以的。有时，这被称为原先角度看性别歧视，而受此影响的一些公司往往对 OKR愈来愈全身性。

Richard，Tita OKR守门员

开放日性，凶猛的直觉方式也，安全和的讨论空间，不偏爱奖金。准备好从失利当中进修，没有责备历史文化，并不会承担风险。

Khalil Medina，执行监执行监充任OKR守门员

运用于 OKR有数5个四季（这是进修曲线）。

Jean-Luc Koning, OKR & Systemic Coach, OkrConsulting.fr的创始者

我们在In Excelsis的观察是，无论是当中型一些公司还是大型企业都对实施 OKR感兴趣。从前看来，OKR在双方都获得了相近程度的兴趣。然而，人们显然他们之间在对待 OKR的方式也上存在差异。对于第一类企业（当中小企业）来说，一旦找到了这个工具，他们最初的自由基是在写出了一两本相关的书籍之后，直接激活了内部调动的尝试。

很多时候，他们不会一心到，即使 OKR的内涵很未足以表达出来，但要安装并使其但不会临时工却比预期的要未足。因此，在第二阶段，这些一些公司往往倾向于在第一次半失利后借助支持者。另一方面，第二类的一些公司（大母公司）倾向于立即codice_外部研究者。上会情况下，他们首先在一些公司的一个兄大部分进行时试点，然后在整个一些公司首创这一过分。

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